Contratamos o diagnóstico estratégico em março de 2023. O relatório apontou que estávamos gastando 18% da receita com logística reversa por causa de erros na expedição. Em quatro meses, com as mudanças sugeridas, esse custo caiu para 7%. Só isso já pagou o projeto três vezes.
Precisávamos de um plano financeiro para apresentar ao banco e conseguir uma linha de crédito de R$ 2,4 milhões. A equipe montou o modelo em 18 dias, com cenários e premissas que o gerente do banco elogiou. Conseguimos a aprovação na primeira tentativa.
A parte de governança foi a mais difícil, porque envolveu conversas entre meu pai, meu irmão e eu sobre quem faz o quê na empresa. O consultor mediou tudo com paciência e profissionalismo. Hoje temos um acordo de sócios assinado e reuniões mensais do conselho. Antes, as decisões eram tomadas no corredor.
Tínhamos 42 funcionários e nenhum organograma formal. As pessoas não sabiam a quem reportar. Em 45 dias, a consultoria criou descrições de cargo, faixas salariais e um programa de metas. O turnover caiu de 28% para 14% no ano seguinte.
O que mais me impressionou foi a honestidade. Na reunião inicial, o consultor disse que parte do que eu queria fazer não fazia sentido financeiro e sugeriu um caminho diferente. Essa franqueza me economizou pelo menos R$ 300 mil em investimento mal direcionado.
Contratamos a reestruturação operacional para o nosso centro de distribuição. O time passou três dias medindo tempos de separação e carregamento. Depois propôs um novo layout de estantes e uma sequência diferente de picking. Ganhamos 35 minutos por turno, o que nos permitiu eliminar uma hora extra que pagávamos todos os dias.
A empresa fabricava peças automotivas com um lead time de 14 dias entre o pedido e a expedição. Após mapear o processo produtivo, identificamos que 3,5 dias eram consumidos por esperas entre setores. O problema era simples: o setor de pintura só recebia lotes completos, mesmo quando a capacidade permitia lotes parciais.
Mudamos para um fluxo contínuo com lotes menores. Reorganizamos o layout da fábrica para aproximar a pintura da montagem final. O tempo de ciclo caiu para 11 dias nos primeiros dois meses e chegou a 10,2 dias no sexto mês.
O proprietário queria abrir duas novas unidades, mas não tinha clareza sobre quanto capital seria necessário nem quando cada unidade atingiria o ponto de equilíbrio. Construímos um modelo financeiro com base nos dados das três clínicas existentes.
O modelo mostrou que a quarta clínica atingiria o breakeven em 11 meses, mas a quinta precisaria de 19 meses por estar numa região com menor densidade de pet shops. Com essa informação, o cliente decidiu abrir as duas unidades em momentos diferentes, espaçando o investimento e reduzindo o risco.
Cada empresa tem um ponto de partida diferente. Conte para nós qual é o seu e vamos mostrar o que é possível fazer nos próximos 90 dias.
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